第二百一十一章 OKR和智库
如果你不知道目的地在哪里,你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚,自己目的地在哪里:
带领易趣成为一家伟大的互联网公司;
推动和引领中国互联网产业发展,屹立于全球数字经济巅峰;
为中国的大国崛起和民族复兴,在新经济领域做出贡献!
但是,靠隋波一个人,是无法达成这个“伟大”目标的……
他需要他的伙伴——管理团队,甚至公司的每一个人,都能和他一样,清楚的知道目的地在哪里。
并且,发自内心的愿意和他一起并肩作战,达成目标。
这就是公司管理的本质和核心!
使命、愿景、价值观,这些其实都是为达成目标而服务的……
再具象化一些:
公司文化,就是一系列使命、愿景、价值观的体现,也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人,去向着共同目标前进,努力奋斗?
这就需要公司的领导者,创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中,
离心离德不是个抽象的哲学问题,而是切实存在的问题……
实际上,德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示:
“留住和提升员工敬业度,是公司领导者第二关注的问题,其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战!”
而研究发现,
明确的目标和积极向上的文化,是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工,在各种相似的条件下,会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率,快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工,都能够将个人的目标和公司的大目标融合,清晰的知道自己应该做什么,怎么做。
所以,从公司管理的重要程度层级上来看:
第一层,是确定一个最高的目标;
这将是一个公司的立身之本,也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是:
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层,是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观(企业文化);
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢?
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界,易趣选择的文化价值体系就是易趣七德:
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则!
第三层,制定战略和策略;
有了目标和文化,这才能在目标和文化的框架内,制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上,战略和策略是和目标息息相关的,是为了达成阶段性目标的具体执行方案。
第四层,则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用,是“承上启下”。
承上:将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化;
启下:来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。
第五层,才是确定具体的项目和任务;
也就是为了达到某个阶段性目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施!
这五个层级,就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源!
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的,就是这五个层次的问题。
确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务!
……
在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初,他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的;
技术和市场营销策略,则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。
就连美国,也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源,又有隋波这个乱入的“Bug”,提前将十多年后,比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果,易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇,获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前,隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模,隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面,国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现,并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈,更考究公司在管理方面的细节,团队的创新力和执行力。
另一方面,面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己,涉足的业务太多了!
像电商、搜索、社交这样的核心业务,其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的!
就算将来发展到一定的规模后,在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段,如果不能聚焦和专注。
那么,当市场瞬息万变,对手的快速成长,在激烈的市场竞争中,落后和失败的风险,就会非常大!
之前的公司拆分,对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上,这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中,被无限放大!
更何况,就算隋波对大趋势了解,但具体到现实世界中,就不是那么简单了!
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界,也是无比繁杂,各种因素交错互相影响,无数不可知的事件随时会出现……
就像有人形容说:
“世界就像个巨大的弹球机,管理者做出一个决策,就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹,触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果,我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战,在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀,没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力,就很难妥善的应对。
当然,最重要的,还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系,调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素,而是汇集更多有能力的人,共同来做判断和决策。
只有这样,隋波才能规避掉他的弱点,继续发挥出他在大的战略方向方面的优势!
管理问题,已经是刻不容缓了。
不过,隋波这次硅谷去的非常有价值!
他发现,在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至,令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了!
毫无疑问,这就是现阶段对易趣系而言,最有效的管理手段了!
OKR(Objectives&KeyResults,简称OKR),也就是“目标与关键结果法”。
这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。
根据OKR的方法论,
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准,有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的,但又必须是能实现的。
最重要的是,它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不算是一个关键结果。”
OKR有四个关键的要素:
-对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多,高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”,一般而言,季度OKR理想数量为3-5个之间,只有当目标数量保持在很小的时候,才能足够聚焦。
-团队工作的协同和联系。
OKR具有透明性,上至CEO,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标,都和公司计划紧密结合,并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同,将个人贡献和组织成功联系起来,可以加深员工的主人翁意识,促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标,也使得每个员工参与其中的同时,更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”,渴望彼此之间建立联系。在工作场合,人们对领导者在做什么,与自己的工作如何相融,天然的充满了好奇,所以在工作协同中,会发生微妙的积极变化。
最重要的是,组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下,失去“毒性”。
实际上,这一点也是前世时,字节跳动成功的关键一点!
-责任追踪。
OKR是数据驱动的,定期检查、目标评分和持续的重新评估,可以让OKR充满生机。
就像美国的质量管理大师,爱德华戴明说的:
“我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处,就是驱动员工。
就好像微信运动,为什么人们喜欢使用?
除了和朋友的比赛之外(至于监视伴侣就不说了……),是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明,取得可量化的进步,相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身,对人更有驱动力。
通过OKR系统的每日跟踪和定期检查,可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。
-充分延展进而挑战不可能。
这一点是OKR之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过OKR,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我!
……
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现OKR管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和OKR的著名推动者,KPCB的合伙人、也是Google的天使投资人,约翰·杜尔(JohnDoerr)取得了联系。
深入的和约翰探讨了OKR管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样……
拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上+线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的KPI制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司!
就像Google一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……
百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、AI人工智能等未来的核心领域不断进军!
换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。
这时,KPI这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了……
OKR管理方法,就是最佳的选择!
至于易信(新易迅)。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时,正在以“资本+内容”,IP孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台!
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合!
不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合OKR和KPI两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度……
到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊!
…………
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。
除了通过OKR驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……
他还准备组建一个智库!
其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库(智囊团)。
阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院,并不像Google、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网+”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团!
在做一些重大决策时,为他们提供更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司(星河控股)层面,组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人+委员会”的模式。
一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力!
拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。
不可能真正允许他们,太过“独立”的发展。
此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”!
这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。
一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。
同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。
另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的!
而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了……
当然,这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计,还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑,做好了一切准备……
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隋波当然很清楚,自己目的地在哪里:
带领易趣成为一家伟大的互联网公司;
推动和引领中国互联网产业发展,屹立于全球数字经济巅峰;
为中国的大国崛起和民族复兴,在新经济领域做出贡献!
但是,靠隋波一个人,是无法达成这个“伟大”目标的……
他需要他的伙伴——管理团队,甚至公司的每一个人,都能和他一样,清楚的知道目的地在哪里。
并且,发自内心的愿意和他一起并肩作战,达成目标。
这就是公司管理的本质和核心!
使命、愿景、价值观,这些其实都是为达成目标而服务的……
再具象化一些:
公司文化,就是一系列使命、愿景、价值观的体现,也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人,去向着共同目标前进,努力奋斗?
这就需要公司的领导者,创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中,
离心离德不是个抽象的哲学问题,而是切实存在的问题……
实际上,德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示:
“留住和提升员工敬业度,是公司领导者第二关注的问题,其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战!”
而研究发现,
明确的目标和积极向上的文化,是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工,在各种相似的条件下,会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率,快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工,都能够将个人的目标和公司的大目标融合,清晰的知道自己应该做什么,怎么做。
所以,从公司管理的重要程度层级上来看:
第一层,是确定一个最高的目标;
这将是一个公司的立身之本,也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是:
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层,是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观(企业文化);
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢?
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界,易趣选择的文化价值体系就是易趣七德:
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则!
第三层,制定战略和策略;
有了目标和文化,这才能在目标和文化的框架内,制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上,战略和策略是和目标息息相关的,是为了达成阶段性目标的具体执行方案。
第四层,则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用,是“承上启下”。
承上:将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化;
启下:来指导具体的工作,也就是项目、任务的制定和执行。
第五层,才是确定具体的项目和任务;
也就是为了达到某个阶段性目标,战略,所需要做的具体工作,如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得,公司最主要的事项,其实都是战术层面的措施!
这五个层级,就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制,也是一切工作的本源!
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的,就是这五个层次的问题。
确定目标,创建文化,制定战略,建立管理体系、批准项目和任务!
……
在创业这几年里,隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者,只是做具体执行工作,还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初,他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的;组织架构和产品抄了腾讯的;
技术和市场营销策略,则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时,国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄,甚至惘然无知。
就连美国,也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司,都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界,都还对互联网时代的一切,感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源,又有隋波这个乱入的“Bug”,提前将十多年后,比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果,易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇,获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前,隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模,隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面,国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现,并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈,更考究公司在管理方面的细节,团队的创新力和执行力。
另一方面,面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己,涉足的业务太多了!
像电商、搜索、社交这样的核心业务,其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的!
就算将来发展到一定的规模后,在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段,如果不能聚焦和专注。
那么,当市场瞬息万变,对手的快速成长,在激烈的市场竞争中,落后和失败的风险,就会非常大!
之前的公司拆分,对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上,这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中,被无限放大!
更何况,就算隋波对大趋势了解,但具体到现实世界中,就不是那么简单了!
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界,也是无比繁杂,各种因素交错互相影响,无数不可知的事件随时会出现……
就像有人形容说:
“世界就像个巨大的弹球机,管理者做出一个决策,就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹,触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果,我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战,在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀,没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力,就很难妥善的应对。
当然,最重要的,还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系,调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素,而是汇集更多有能力的人,共同来做判断和决策。
只有这样,隋波才能规避掉他的弱点,继续发挥出他在大的战略方向方面的优势!
管理问题,已经是刻不容缓了。
不过,隋波这次硅谷去的非常有价值!
他发现,在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至,令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了!
毫无疑问,这就是现阶段对易趣系而言,最有效的管理手段了!
OKR(Objectives&KeyResults,简称OKR),也就是“目标与关键结果法”。
这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。
根据OKR的方法论,
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准,有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的,但又必须是能实现的。
最重要的是,它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不算是一个关键结果。”
OKR有四个关键的要素:
-对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多,高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”,一般而言,季度OKR理想数量为3-5个之间,只有当目标数量保持在很小的时候,才能足够聚焦。
-团队工作的协同和联系。
OKR具有透明性,上至CEO,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标,都和公司计划紧密结合,并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同,将个人贡献和组织成功联系起来,可以加深员工的主人翁意识,促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标,也使得每个员工参与其中的同时,更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”,渴望彼此之间建立联系。在工作场合,人们对领导者在做什么,与自己的工作如何相融,天然的充满了好奇,所以在工作协同中,会发生微妙的积极变化。
最重要的是,组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下,失去“毒性”。
实际上,这一点也是前世时,字节跳动成功的关键一点!
-责任追踪。
OKR是数据驱动的,定期检查、目标评分和持续的重新评估,可以让OKR充满生机。
就像美国的质量管理大师,爱德华戴明说的:
“我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处,就是驱动员工。
就好像微信运动,为什么人们喜欢使用?
除了和朋友的比赛之外(至于监视伴侣就不说了……),是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明,取得可量化的进步,相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身,对人更有驱动力。
通过OKR系统的每日跟踪和定期检查,可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。
-充分延展进而挑战不可能。
这一点是OKR之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过OKR,激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能,甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我!
……
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现OKR管理法已经在硅谷一些公司中应用时,第一时间就和OKR的著名推动者,KPCB的合伙人、也是Google的天使投资人,约翰·杜尔(JohnDoerr)取得了联系。
深入的和约翰探讨了OKR管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样……
拆分后,易趣作为电商平台,将会是运营驱动的商业模式,线上+线下的电子商务,可以量化的交易额和销售指标,这些都是现行的KPI制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台,是典型的技术驱动型公司!
就像Google一样,商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……
百度的发展方向和公司文化,应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据,从而对大数据、深度学习、AI人工智能等未来的核心领域不断进军!
换而言之,百度在易趣体系中,承担着技术引领者的重任。
这时,KPI这种传统的业绩考核的管理方式,就不太适用了……
OKR管理方法,就是最佳的选择!
至于易信(新易迅)。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时,正在以“资本+内容”,IP孵化的方式,悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为,易迅未来的发展方向,将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台!
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好,两家合并过程中的文化、管理体系,尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候,他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留,再进一步做组织架构的整合!
不过,由于文化娱乐等内容业务的特点,新易迅的管理方式上,可能需要结合OKR和KPI两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度……
到了一定的规模,这也是很敏感的领域啊!
…………
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力,提高易趣系未来发展的上限。
除了通过OKR驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……
他还准备组建一个智库!
其实在前世,那些巨头公司都有属于自己的智库(智囊团)。
阿里最早有“参谋部”,参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会,罗汉堂等,邀请全球社会科学家和实践者,研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院,并不像Google、微软、百度等公司的研究院,主要做技术研发,而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网+”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向,与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们,其实就是老马和小马哥的智囊团!
在做一些重大决策时,为他们提供更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司(星河控股)层面,组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议,他借鉴了老马前世的合伙人制度,将采用“合伙人+委员会”的模式。
一方面,把更多的优秀人才提拔到决策层,来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面,也不至于在拆分后,削弱集团层面对各公司的控制力!
拆分和授权,只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团,就必须整合所有的力量。
不可能真正允许他们,太过“独立”的发展。
此外,隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”!
这个“顾问委员会”,主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家,比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授,担任顾问。
一方面,请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉,帮助易趣梳理管理上的问题。
同时,隋波也可以在这个过程中,挑选一些合适的人选,成为自己的智囊团。
另一方面,也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家,他们的影响力可是直入府院的!
而且这些人大多桃李满天下,在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子,就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了……
当然,这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计,还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑,做好了一切准备……
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